Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Какие могут быть структурные подразделения организации». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В компании единовременно осуществляется огромный перечень процессов: закупка, производство, логистика, работа с клиентами, поддержание порядка в зданиях и на территории и др. С целью упорядочить все эти и многие другие процессы, в компании создаётся организационная структура. Это могут быть отделы, филиалы, цеха и др.
Обособленные подразделения и их разновидности
Если речь идёт о структурной единице, которая находится по другому юридическому адресу, отличному от головного офиса, тогда его называют обособленным. Оно может включать как одно, так и множество рабочих мест.
Особенность такого подразделения заключается в том, что у неё ведётся отдельный баланс и, соответственно, отдельная бухгалтерская отчётность.
Главными примерами таких структурных подразделений являются представительства, отделения и филиалы:
- отделения — характерны для банковской и страховой отрасли; главный критерий – охват территории обслуживания;
- филиал – чаще всего уменьшенная копия центрального офиса, т.к. имеет все функции и выполняет все задачи, только на территории другого города или региона;
- представительство — основной задачей данного структурного подразделения – это передача клиентам сведений, представление интересов компании в другом городе или регионе.
Формы ПП и ДИ рекомендуется разрабатывать в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (введен в действие Постановлением Госстандарта России от 03.03.2003 № 65-ст) [8].
Обязательными реквизитами ПП и ДИ являются: наименование организации, наименование вида документа об утверждении, его дата и номер, место составления, гриф утверждения. Они помещаются в начале текста документа.
Подписи лиц, согласующих проекты ПП и ДИ, помещаются либо в конце текста документа, либо на отдельном листе согласования, реквизиты которого должны однозначно определять, какой документ был согласован.
В конце текста ПП или ДИ или на отдельном листе ознакомления работники проставляют свои подписи об ознакомлении с документом и получении его копии на руки.
Исследовательско-технические подразделения
В этой сфере работают следующие подразделения:
- Научно-исследовательский отдел.
- Служба технико-экономических исследований.
- Отдел технического контроля.
- Лаборатория измерительной техники.
- Конструкторский отдел.
- Техническая служба.
- Опытное производство.
- Испытательский цех.
- Отдел автоматизации (механизации).
- Служба
- Опытный цех.
- Отдел
- Служба подготовки персонала.
- Инструментальный отдел.
- Конструкторско-техническая служба.
- Отдел главного механика.
- Бюро подготовки кадров.
- Опытно-экспериментальный цех.
- Бюро маркетинговых исследований.
- Научно-исследовательская лаборатория.
- Бюро охраны природы.
- Отдел изобретательства и патентирования.
Кто должен организовать и вести учетную работу
Исходя из ФЗ №402, в частности, ст. 7, следует вывод, что:
- ответственность за организацию ведения бухгалтерского учета несет руководитель организации;
- ответственность за практическую организацию учетной работы несет бухгалтер или лицо (лица), выполняющее его функции.
Вопрос: Правомерно ли привлечение руководителя к административной ответственности в виде штрафа за несвоевременное представление бухгалтерской отчетности в ИФНС России при наличии в штате организации главного бухгалтера, отвечающего за ведение бухучета и своевременную сдачу бухотчетности?Посмотреть ответ
Руководитель может организовать ведение бухучета следующим образом:
- сформировать бухгалтерскую службу во главе с главным бухгалтером;
- поручить ведение учета сторонней фирме;
- поручить весь учет одному человеку, имеющему соответствующую квалификацию;
- вести бухучет самостоятельно.
Последние два варианта, как правило, применяются в малом и среднем бизнесе.
Вопрос: Организация-налогоплательщик передала ведение бухгалтерского и налогового учета сторонней организации. Если налоговая инспекция выявит нарушения, то будет ли налогоплательщик нести ответственность за выявленные нарушения?Посмотреть ответ
Работник, на которого возложена ответственность за ведение бухучета, должен соответствовать ряду требований. Значительная часть из них имеет отношение к отрасли, в которой ведется учет, форме собственности, организационно-правовой форме компании. Общие требования к квалификации учетного работника изложены в профессиональном стандарте «Бухгалтер» (Приказ Минтруда №1061н от 22-12-14 г.).
Так, в общем случае главный бухгалтер должен иметь стаж работы не менее 7 лет, из них не менее 5 – по специальности, заниматься ведением учета либо аудитом организаций. При наличии высшего образования сроки, соответственно, 5 и 3 года.
Кроме того, указанный специалист обязан:
- формировать учетную информацию и контролировать ее движение до потребителя без искажений;
- уметь определять объемы учетной работы, распределять ее среди исполнителей, контролировать выполнение работ ими;
- самостоятельно разрабатывать учетные формы, необходимые организации, в рамках законодательства;
- формировать на основании первичных учетных данных показатели отчетности;
- пользоваться современными средствами передачи отчетных данных и бухгалтерскими сервисами;
- знать законодательство в сфере учета и судебную практику;
- уметь анализировать информацию;
- владеть приемами защиты информации;
- иметь представление о зарубежном опыте в учетной сфере и т.д.
Вместе с тем, например, в ст. 7-4 ФЗ №402, содержатся определенные требования к главному бухгалтеру (лицу, выполняющему аналогичные функции), ответственному за учетную работу в АО, в компаниях-участниках торгов:
- высшее образование;
- при отсутствии профильного высшего образования – стаж не менее 7 лет, из них 5 — на учетной работе;
- при наличии высшего экономического образования, соответственно, 5 и 3 года;
- отсутствие непогашенной судимости в экономической сфере.
Главный бухгалтер кредитной организации или финансовой организации должен соответствовать требованиям Центробанка. Аналогично могут устанавливаться иные дополнительные требования к главному бухгалтеру или заменяющему его лицу в соответствии с федеральным законодательством (ФЗ №402, ст. 7-5).
Функции руководителя по организации бухучета состоят в подготовке юридически значимого пакета документации, позволяющего регламентировать работу бухгалтерской службы, приобретении и наладке техники для работы бухгалтеров и профессионального программного обеспечения, подборе кадров, решении вопроса, кому поручить учетный процесс, и других административно-хозяйственных проблем.
Функции непосредственно ответственного за ведение бухучета (самого руководителя, бухгалтера или главного бухгалтера, сторонней организации) следующие:
- оформление хозяйственных операций первичными документами в соответствии с требованиями законодательства;
- предоставление своевременной информации без искажений контролирующим органам, контрагентам;
- инвентаризация активов компании, с учетом сроков и особенностей, по видам оных;
- работа с контрагентами, сверка расчетов;
- хранение документации и отчетности в соответствии с установленными сроками.
Способы снижения рисков мошенничества сотрудников коммерческого отдела
К сожалению, приемы обмана работодателей менеджеры по продажам осваивают даже быстрее, чем основы профессии. Многие не видят ничего зазорного в том, чтобы класть часть денег, который могли бы пополнить казну компании, в свой личный карман. Причина проста: возможно, на предыдущем месте работы руководство смотрело сквозь пальцы на такое положение дел, ведь подобная лояльность позволяет платить сотрудникам коммерческого отдела меньше в расчете на их изворотливость и умение сделать деньги буквально из воздуха.
Для начала необходимо просто довести до менеджеров свои требования. Действительно, откуда новый работник должен узнать, что вы негативно отнесетесь к его попыткам заработать на разнице цен или откатах, если вы сами об этом не скажете? Обозначьте рамки дозволенного, предупредите о последствиях за выявленные нарушения правил. В большинстве случаев этого будет достаточно, конечно, при условии, что для продажников созданы приемлемые условия получения дохода честным путем.
Вывести на чистую воду менеджера, привыкшего зарабатывать на откатах, довольно сложно. Как правило, речь идет о сговоре с сотрудником контрагента, при котором обе стороны получают свою долю от корпоративного пирога. Если вы воспринимаете это как метод стимулирования работников и готовы закрыть глаза на их стремление иметь дополнительный доход – одно дело. В конце концов, это мотивирует сотрудников заключать как можно больше выгодных сделок.
В том случае, если вы категорически не приемлете факт обмана, пусть даже в контролируемых пределах, попытки заработать на откатах необходимо жестко пресекать. Первый шаг – выставление соответствующих требований, для большинства менеджеров этого будет достаточно. Причем выдвинутое вами условие должно оформлено в виде соответствующего приказа, ознакомление с которым сотрудники подтверждают подписью.
Второй шаг – борьба с теми, кто не считает нужным отказываться от возможности увеличить свой личный доход и не видит в этом ничего плохого. Они искренне полагают, что правы, когда продают товар по номиналу, а с клиента берут больше и кладут разницу в свой карман
Вычислить таких любителей дополнительного заработка несложно, среди самых очевидных способов – контроль документации, внимание к поведению менеджера, сбор информации от других менеджеров и контрагентов
Проверки должны стать неотъемлемой частью деятельности вашей компании. Отсутствие контроля порождает ощущение вседозволенности и безнаказанности. В таких условиях даже самые законопослушные люди поддаются соблазну отступить от правил. Чередуйте плановые и внезапные проверки, так у сотрудников будет меньше шансов подготовиться и спрятать концы в воду.
Организационная структура предприятия: основные виды, их плюсы и минусы
Прежде чем перейти к подробному описанию уведомления, предоставим общие сведения обо всех подобных оповестительных бумагах.
Первое и главное, что нужно сказать: уведомление можно писать в произвольной форме, поскольку на сегодня установленного на законодательном уровне унифицированного его образца нет. Допустимо также использовать разработанный и утвержденный в организации собственный шаблон документа – если таковой, конечно, имеет место быть. В любом случае, формат уведомления следует обозначить в локальных актах предприятия (т.к. представитель инспекции по труду при проверке жалобы работника может поинтересоваться этим вопросом).
Документ обязательно должен быть подписан либо директором организации, либо сотрудником, который уполномочен визировать такие бланки от его имени (к примеру, руководителем/специалистом кадрового отдела).
В случае, если на предприятии принято удостоверять бумаги с помощью печати, бланк надо обязательно проштамповать.
Уведомление можно составлять на простом чистом листе любого подходящего формата (обычно применяется А4 или А5) или же на фирменном бланке (опять же если такое условие прописано в учетной политике компании). Писать его разрешается вручную или набирать на компьютере с последующим распечатыванием – оба эти варианта вполне приемлемы.
Уведомление лучше сформировать в двух одинаковых экземплярах. Один надо вручить работнику, второй оставить в организации (предварительно получив на нем подпись сотрудника о вручении ему копии). Информацию об уведомлении нужно внести в специальный учетный журнал (он хранится либо в отделе кадров, либо в секретариате).
Коды (индексы) подразделений организации присутствуют практически во всех сферах ее деятельности: от табельного учета до выпуска продукции.
В делопроизводстве коды подразделений необходимы, например, для создания номенклатуры дел, ведения реестра руководящих документов (инструкций, положений, правил), для создания, периодического обновления и дополнения набора шаблонов часто используемых документов (так называемого альбома форм).
Коды подразделений пригодятся также при внедрении электронного документооборота, даже в минимальном его исполнении.
Кроме того, коды подразделений необходимы различным техническим службам для организации производства. Так, например, технологи используют коды для составления технологических маршрутов изготовления продукции, работники технического архива – для печатания и выдачи технической документации в соответствии с маршрутами, кадровики – для создания штатного расписания. Словом, кодирование подразделений – это нужная и важная работа.
Если утвержденной структуры в организации нет, можно исправить это упущение, и кадровая служба организации в этом поможет.
Обратитесь к ним с просьбой предоставить рабочий вариант актуальной структуры, объясните, для чего это нужно. Кадровики, как правило, охотно откликаются, так как коды подразделений им самим нужны. При этом могут вас обрадовать, что уже используют простенькую кодировку (забегая вперед, скажу: не пропускайте это мимо ушей, постарайтесь вникнуть в систему индексации, обдумайте и позже предложите свои усовершенствования).
Структура, предложенная отделом кадров, может выглядеть как в Примере 1.
Исследовательско-технические подразделения
В этой сфере работают следующие подразделения:
- Научно-исследовательский отдел.
- Служба технико-экономических исследований.
- Отдел технического контроля.
- Лаборатория измерительной техники.
- Конструкторский отдел.
- Техническая служба.
- Опытное производство.
- Испытательский цех.
- Отдел автоматизации (механизации).
- Служба научно-технической информации.
- Опытный цех.
- Отдел главного технолога.
- Служба подготовки персонала.
- Инструментальный отдел.
- Конструкторско-техническая служба.
- Отдел главного механика.
- Бюро подготовки кадров.
- Опытно-экспериментальный цех.
- Бюро маркетинговых исследований.
- Научно-исследовательская лаборатория.
- Бюро охраны природы.
- Отдел изобретательства и патентирования.
Структурное подразделение организации — это: определение и правовые аспекты работы
Структурное подразделение организации — это структурная часть, которая выполняет функциональные, производственные задачи. Сотрудники в своей работе руководствуются должностными инструкциями .
Так как структурное подразделение предприятия — это его часть, его нельзя рассматривать в отдельности от самого предприятия, наделять юридической, экономической самостоятельностью. Если руководство организации приняло решение о создании структурного подразделения, нет никакой необходимости или обязательства оповещать регистрационные органы (если речь не идет об обособленном подразделении).
Деятельность структуры отражают в общем балансе компании. Для звена не назначают отдельный статистический код, не открывают и отдельный банковский счет и так далее.
Эксперты «Системы Кадры» расскажут
об особенностях работы ячеек, на которые возложены определенные функции, об оформлении документов при создании таких структур, дадут определение индексатору и подробно опишут способы его создания.
Виды организационных структур управления предприятия
Организационную структуру предприятия определяют цели бизнеса. От них в первую очередь зависит, сколько участников/отделов/подразделений нужно фирме, какую продукцию или услуги она будет продавать, с какой аудиторией работать, как продвигать товар на рынке и другие аспекты. Поэтому существует несколько видов схем, включенных в разные типы.
Основные типы структур представим в таблице:
| Тип структуры | Характеристика |
|---|---|
| Формальная | Это официальный образ концепции конкретной организации. Модель взаимодействий между субъектами бизнеса согласно организационным документам компании. То, как должна выглядеть система управления и распределения обязанностей в должностных инструкциях, правилах внутреннего распорядка и т.д. |
| Неформальная | Это реальное положение дел внутри фирмы. Система взаимодействия между разными субъектами бизнеса, которая основана не на официальных документах, а на личных взаимоотношениях, договоренностях, привычках и других социальных и психологических факторах. |
| Механистическая | Такую структуру по-другому называют жесткой. В ней четко разграничены обязанности, системы управления замкнуты и подконтрольны высшим руководящим субъектам. Такая модель стабильна и всегда работает по четко обозначенной схеме, как механизм. |
| Органическая | В противовес предыдущему типу, в таких компаниях нет централизованного управляющего субъекта. Окончательные решения зависят не от обозначенного руководства, а от коллегиальных решений. Между разными отделами/сотрудниками преобладают не жесткие деловые, а партнерские отношения. Такая система гибкая и способна подстраиваться под меняющиеся обстоятельства. |
| Традиционная | Это самая простая и привычная для небольших организаций модель. Субъекты управления распределены по цепочке, в которой обязанности и ответственность распределяются «сверху вниз». |
Тема 14. Структурное подразделение в коммерческой организации.
1. Понятие подразделения.
Каждая компания в процессе своего развития выстраивает и изменяет свою внутреннюю структуру, определяя оптимальные модели структурирования и управления своими подразделениями.
Подразделение фирмы – это организационный элемент ее структуры, не обладающий статусом юридического лица, реализующий отдельные внутренние и/или внешние функции фирмы. Ответственность за действия подразделения несет юридическое лицо, так как подразделения не вправе выступать в коммерческом обороте от своего имени.
Заметим, если в штате отдельных фирм числится три-четыре работника, с которыми оформлены трудовые договоры – это не означает отсутствие подразделений, поскольку по гражданско-правовым договорам можно пригласить специалистов, которые примут участие в деятельности фирмы как партнеры.
2. Обособленные и необособленные подразделения.
Среди подразделений коммерческих организаций различают два основных типа с точки зрения участия в хозяйственном обороте – обособленные (представительство, филиал, отделение) и необособленные (отдел, департамент) .
В ст.11 Налогового кодекса РФ указано, что обособленное подразделение организации – любое территориально обособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованы стационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организации таковым производится независимо от того, отражено или не отражено его создание в учредительных или иных организационно – распорядительных документах организации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. При этом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок более одного месяца.
Следовательно, необособленное подразделение организации находится по месту ее нахождения, независимо от выполняемых функций.
Отдел – это необособленное подразделение юридического лица, которое расположено в месте нахождения юридического лица.
Наиболее распространены отделы, деятельность которых не предназначена для внешних контактов фирмы. Но например, в торговых фирмах ведущую роль играют отделы сбыта, которые специализируются на оптовой торговле продукцией своего предприятия, а снабженческие звенья коммерческих и некоммерческих организаций – на закупках товарных и материальных ресурсов у различных товаровладельцев для использования в предпринимательских либо производственных и иных хозяйственных целях. Работникам таких отделов выдаются доверенности на заключение коммерческих договоров.
Создание отделения свидетельствует о том, что фирма, преследуя цели децентрализации управления, начинает обособление деятельности какого либо подразделения, накладывая на него выполнение отдельных внешних функций и давая ему больше самостоятельности, в т.ч. оформляя права руководителя отделения доверенностью. Но поскольку отделение расположено в месте нахождения юридического лица, то филиалом оно не является.
Представительство является обособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места его нахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту (ст.55 Гражданского кодекса РФ).
Практически все растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленных подразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такого уровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны от имени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные).
Например, в московском представительстве Мiсrоsоft около 60% сотрудников регулярно выступают публично, дают интервью и пишут научные статьи.
Филиал как обособленное подразделение юридического лица, расположен вне места его нахождения и осуществляет все его функции или их часть, в том числе функции представительства (ст.55 Гражданского кодекса РФ).
Представительство и филиал объединяют следующие признаки:
– территориальная и имущественная обособленность;
— при создании филиала или представительства, организация передает им часть имущества, которое отражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имущество остается собственностью юридического лица;
– филиал или представительство могут выступать в коммерческом обороте только от имени юридического лица по внутренним нормативным документам(положениям) этого юрлица;
– филиал или представительство обозначены в Уставе юридического лица и действуют согласно полномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителя;
– функция представления интересов юридического лица и осуществление их защиты .
Если к указанным признакам добавить ведение хозяйственных и коммерческих операций, то это и будет отличительная черта филиала от представительства.
3. Филиал.
Когда у компании развивается сеть филиалов, дочерних фирм, развивающих относительно самостоятельные направления бизнеса – это свидетельствует о том, что высший менеджмент одной фирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценить эффективность каждой из них.
На практике выработаны два подхода к конструированию отношений между фирмой и ее филиалами: административный и экономический.
Первый – основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиала с целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения больших расходов и т.д.
Второй подход основан на стратегии децентрализации управления всем комплексом подразделений фирмы (т.к. они уже не являются единым механизмом) и передаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственной самостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеет перспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должны конкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании и доказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен и выгоден.
К тому же крупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием специфики бизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятия решений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов. Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А у их руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность и инициативность в принятии решений.
Данная стратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников и подразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного роста для менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих решений передается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов и дочерних фирм.
Для внедрения эффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:
– стратегические и тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности) компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в русле интересов холдинговой компании;
– полномочия филиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративных актах;
– система корпоративного управления построена на стимулировании и регенерирует высокопрофессиональных менеджеров – в инвесторов и/или предпринимателей;
– система информирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников(акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений и дочерних структур;
– развитая корпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороны участников и работников.
Практика показывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлению баланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьма существенному снижению издержек и экономической стабильности.
Функциональная структура организации
Функциональная структура организации является одной из самых распространенных форм организационной организации и представляет собой разделение организации на подразделения в соответствии с функциями, которые они выполняют.
Основной принцип функциональной структуры заключается в том, что различные функции и задачи, выполняемые организацией, объединяются в отдельные подразделения. Каждое подразделение специализируется на выполнении конкретной функции и имеет свою собственную иерархию и внутреннюю организацию.
В функциональной структуре организации основными видами подразделений являются:
- Отдел производства, который отвечает за процесс производства товаров или предоставления услуг;
- Отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка, разработкой маркетинговых стратегий и продвижением товаров или услуг;
- Отдел финансов, который отвечает за управление финансами организации, включая бухгалтерию, контроллинг и финансовый анализ;
- Отдел кадров, который занимается подбором, обучением и управлением персоналом организации;
- Отдел IT, который отвечает за разработку, поддержку и обслуживание информационных систем и технологий организации;
Функциональная структура организации позволяет каждому подразделению сосредоточиться на своей основной задаче и развивать экспертизу в своей области деятельности. Это помогает повысить эффективность работы организации и достичь оптимальных результатов в решении своих задач.
Однако функциональная структура может иметь и некоторые недостатки. Возникает проблема координации и коммуникации между подразделениями, так как каждое подразделение работает в своей специализированной области и может не иметь полного представления о деятельности остальных подразделений. Также возможны задержки и трудности в принятии решений, так как решения могут требовать согласования и согласования различных функциональных подразделений.
| Преимущества | Недостатки |
|---|---|
| Высокая специализация и экспертиза в каждом подразделении | Проблемы координации и коммуникации между подразделениями |
| Эффективность в выполнении специализированных задач | Задержки и трудности в принятии решений |
| Ясное распределение ответственности и компетенции | Ограничение гибкости и адаптивности организации |
Таким образом, функциональная структура организации представляет собой разделение организации на подразделения в соответствии с выполняемыми функциями. Она имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при выборе структуры организации.
Функциональная структура организации
Функциональная структура является одной из наиболее распространенных организационных структур. Она представляет собой группировку сотрудников организации по функциональным отделам, основанным на специализации их работы.
Функциональная структура организации обычно имеет следующую иерархическую структуру:
- Руководитель организации
- Высший руководитель
- Функциональные менеджеры
- Функциональные менеджеры
- Отдел/подразделение 1
- Сотрудники отдела/подразделения 1
- Сотрудники отдела/подразделения 1
- Отдел/подразделение 2
- Сотрудники отдела/подразделения 2
- Сотрудники отдела/подразделения 2
Каждый отдел/подразделение функциональной структуры отвечает за определенные функции и задачи организации. Например, отдел маркетинга занимается рекламой и продвижением продукции, отдел производства отвечает за производственные процессы и т.д.
Преимущества функциональной структуры организации:
- Контроль и координация работы внутри каждого отдела/подразделения;
- Эффективное использование специалистов в соответствии с их навыками и компетенцией;
- Снижение затрат на дублирование и повторение работ, за счет группировки схожих функций в одном отделе/подразделении.
Недостатки функциональной структуры организации:
- Повышенная вертикальность структуры, что может затруднить коммуникацию и принятие оперативных решений;
- Ограничения в горизонтальных связях между различными отделами/подразделениями, что может привести к отсечению информации и замедлению процессов;
- Неэффективное использование общих ресурсов организации, так как они могут быть разделены между разными функциональными отделами/подразделениями.
Функциональная структура организации может быть применима в различных отраслях и типах организаций. Важно учитывать специфику деятельности и потребности организации при выборе и разработке структурной модели.
Примеры структурных подразделений
1. Отдел производства
Отдел производства является одним из основных структурных подразделений организации. В его компетенцию входит организация и контроль производственного процесса, обеспечение эффективной работы производственных линий и управление персоналом, занятым в производстве. Отдел производства может включать в себя различные подразделения, такие как сборочное производство, цех контроля качества, складское хозяйство и др.
2. Финансовый отдел
Финансовый отдел отвечает за финансовое планирование, учет, анализ и контроль финансовых ресурсов организации. Сотрудники этого отдела занимаются составлением бюджета, ведением бухгалтерии, финансовым анализом и отчетностью перед руководством компании и внешними заинтересованными лицами. В финансовом отделе также может работать отдельная группа специалистов по налоговому учету и учету долговой нагрузки.
3. IT-отдел
IT-отдел отвечает за информационные технологии в организации. В его задачи входят разработка и поддержка информационных систем, обеспечение безопасности данных, управление IT-инфраструктурой, техническая поддержка пользователей и другие аспекты, связанные с информационными технологиями. IT-отдел может включать в себя различные подразделения, такие как отдел разработки программного обеспечения, отдел технической поддержки и отдел информационной безопасности.
4. Отдел продаж
Отдел продаж отвечает за сбыт продукции или услуг организации. Задачами этого отдела являются поиск и привлечение клиентов, заключение сделок, разработка и реализация стратегий продаж, управление отношениями с клиентами и другие аспекты, связанные с продажами. Отдел продаж может быть разделен на различные подразделения в зависимости от типа продукции или услуг, например, отдел розничных продаж, отдел корпоративных продаж и др.
5. Отдел кадров
Отдел кадров отвечает за управление персоналом организации. Его задачами являются подбор и найм сотрудников, организация обучения и развития персонала, управление кадровыми процессами (оценка, мотивация, стимулирование, разрешение конфликтов), а также поддержание удовлетворенности сотрудников и создание благоприятной рабочей атмосферы. Отдел кадров может также отвечать за организацию внутренних мероприятий и корпоративной культуры.
Структурное подразделение организации
Организация может иметь различные виды структурных подразделений в зависимости от своей деятельности и специфики. Некоторые из них включают:
- Производственные подразделения — отвечают за процесс производства товаров или оказания услуг;
- Отделы продаж и маркетинга — занимаются продвижением и реализацией продукции;
- Отделы управления персоналом — занимаются набором, адаптацией и управлением сотрудниками;
- Финансовые подразделения — отвечают за финансовое планирование и учет организации;
- ИТ-отделы — обеспечивают функционирование информационных систем и технологий в организации;
- Отделы логистики и снабжения — занимаются обеспечением материальными ресурсами и организацией доставки товаров;
- Управленческие подразделения — определяют стратегию развития организации и координируют работу других подразделений.
Организационная структура предприятия может быть иерархической, матричной, функциональной и т. д. Структурное подразделение определяется сочетанием этих структурных элементов и может быть гибким для адаптации к изменяющимся условиям деятельности организации.